martes, 5 de enero de 2016

Lo estratégico de la estrategia

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Cuando hablamos de estrategia corporativa nos implica profundizar en todos aquellos elementos que deben considerarse para que una organización sea exitosa, no hacerlo puede tener efectos devastadores que tarde o temprano cobran la factura a la alta dirección.
El éxito de las organizaciones se mide en términos del cumplimiento de los objetivos de negocio planteados, los cuales se establecen en un mapa estratégico conocido como Balanced Scorecard (BSC) que consiste en una representación gráfica, sencilla y coherente del rumbo de la empresa.
Dicho mapa, se conforma de cuatro perspectivas organizacionales: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje.
Alinear los objetivos de las cuatro perspectivas organizacionales y describir con claridad la relación de causa-efecto que existe entre ellas, es la clave de la creación de valor.  El BSC es por tanto, una herramienta de planeación que define la secuencia de cómo la organización pretende lograr los objetivos financieros y de satisfacción de todos los grupos de interés que la rodean.
El buen desempeño esperado, depende de una serie de variables como la cultura, los procesos internos, los recursos organizacionales, el tipo de liderazgo existente, el medio ambiente y principalmente  de la habilitación del capital humano y tecnológico.
Declarar la estrategia de negocio es lo más estratégico de la misma, ya que muchas veces las fallas ocurridas en los objetivos planteados se deben a dos factores primordiales:
Fallas en el diseño mismo de la estrategia.
Planteamientos sin sentido que de antemano es imposible alcanzar por no ser sustentados de manera sistémica y con base en la realidad organizacional.

Mala ejecución de la estrategia.
Grandes estrategas plantean un gran reto de negocio con visión de largo plazo y con base en un análisis detallado y perspectiva precisa, no obstante descuidan el factor estratégico de seleccionar las manos correctas para traducir la estrategia en acción.

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La estrategia de negocio enfrenta por tanto dos grandes dimensiones: el saber y el hacer. Por un lado implica el plan general y la distribución de recursos y por el otro, describe de manera específica quienes y cómo lo harán.

La tarea de la alta dirección es enfrentar el reto y la enorme responsabilidad de a dónde quieren llevar a la organización, teniendo muy en claro aquellas acciones que marcarán la diferencia, y los llevarán a conseguir o mantener la rentabilidad y sustentabilidad esperada.

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La mirada entonces se centra en los líderes que puedan entender la misión, visión y estrategia planteada,  y que sean capaces de transformar un documento en acciones y logros que se puedan medir.  Ser experto en un área no necesariamente brinda la posibilidad de pensar con estrategia, por el contrario, el perfil requerido para instrumentar la estrategia exige que las personas:

Identifiquen las grandes señales del mercado.
Comprendan e interpreten las cuatro perspectivas planteadas en el Balanced Scorecard (BSC).
Logren desarrollar una perspectiva global.
Sean capaces de influir en sus equipos y ayudarlos a desarrollar la habilidad del pensamiento sistémico.
Disciplina para perseguir el objetivo y no detenerse hasta lograr la labor encomendada.

Los grandes CEO´S a menudo se sienten frustrados cuando no encuentran eco a sus planteamientos, se sienten incomprendidos por su equipo de reporte directo y no logran visualizar que la estrategia declarada se esté llevando a cabo. Por fortuna el pensamiento estratégico es una competencia que hoy día se puede desarrollar en las personas, principalmente en los líderes.

Requiere disciplina, concentración y trabajo, pero a cambio de ello se obtiene rumbo, metodología y aportación de Valor.

Mtra. Jacqueline Arévalo Rubio




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